Мифы о тайм-менеджменте, которого нет.

Перефразируя пример Криса Коллисона из книги «Учитесь летать» можно сказать, что управление временем сродни попыткам выпаса кошек. Да, да, попробуйте пасти несколько кошек в комнате. Что, не получается? Та же ситуация со временем, а точнее с попытками им управлять. Есть в нашей жизни категории, которые слабо поддаются управлению как те кошки в комнате. Тем не менее, учиться этому все-таки нужно.

1

Проблему усугубляет факт того, что мы привыкли к стереотипному пути мышления, который чаще всего выражается формулой: вопрос – правильный ответ. Мы же в данной статье, которая открывает цикл статей об управлении, выбираем качественно иной исследовательский путь, который отличается системным подходом, анализом науки и практики управления.

Разделяя точку зрения Джеймса О’Тула отметим, что для того, чтобы найти ответы на сложные вопросы, мы должны отказаться от поиска немедленных практических решений. Как это ни парадоксально, мы должны, прежде всего, понять базовые идеи и ценности, формирующие мир, в котором мы работаем. Те, кто требует конкретных инструкций на все случаи жизни, находятся по определению на ближайшей стороне сложности. Итак, заглянем на другую сторону сложности.

3

Первое. Разбираемся с категорией. «Тайм» – время, «менеджмент» – нет, не управление, а искусство достижения целей (целей бизнеса в его классическом определении) с помощью других людей. Как видим, если говорить о профессиональном варианте интерпретации категории «тайм-менеджмент» – схема «Как стать властелином времени и эффективно им управлять» невозможна без элемента «другие люди». А поскольку появляется элемент «другие люди» (в бизнесе – это персонал, наемный работник) – речь идет о том, что этим другим людям нужно что-то передать, поручить для выполнения, тем самым повысив свою эффективность, успевая теперь за единицу времени навыками и компетенцией, мотивами и целями этих других людей сделать больше. Как видим, в любом случае появляется элемент «делегирование задач». Делегированием же занимается менеджмент, «обычный» менеджмент, не «тайм». Отсюда вывод: хотим повысить личную эффективность, лучше управлять своим временем – в любом случае упираемся в проблематику делегирования задач, которую изучает менеджмент и которая, в первую очередь, связана с двумя ключевыми вопросами:

  1. ЧТО делегировать.
  2. КОМУ делегировать.

4

Ответ на эти вопросы – квинтэссенция сущности менеджмента и предпосылка личной эффективности. Главное при этом найти в своем окружении аналоги своей энергии, которым можно делегировать. Да, да XXI век, природа и технологический прогресс общества в этой связи с одной стороны, открывают широкие возможности, позволяя человеку подобрать заменители определенных видов своей энергии и тем самым повысить свою эффективность. С другой – усложняют сам процесс делегирования многообразием объектов делегирования. Ведь делегировать теперь можно как живой, так и неживой природе, в том числе, созданной руками человека: технике, роботам, компьютерам, искусственному интеллекту, ветру, солнцу, морю и т.д. Сложность состоит в верной идентификации, того, что и кому или чему лучше делегировать. Это хорошо видно в бизнесе на примере любого автомобилестроительного завода, где менеджеры по большому счету всегда выбирают, какие виды работ лучше сделает человек, а какие операции лучше делегировать роботу. Соотношение видов человеческого труда с тем, чем он может быть заменен, приведено в таблице.

 

Вид энергии Вид труда Аналог человеческой энергии
Мускульная Тяжелый физический Природная электрическая энергия. Процесс трансформации этого вида энергии называют механизацией труда.
Нервная Легкий физический Также электрическая энергия, но с элементами электроники. Она создает основу для автоматизации труда.
Логическая Простой умственный Развитие электроники привело к компьютеризации труда.
Интеллектуальная Сложный умственный Создание на базе электроники с элементами биотехнологии искусственного ителлекта
Духовная Творческий Аналога сегодня нет

Таблица. Соотношение человеческой энергии, видов труда и аналога человеческой энергии

 

Итак, общий закон делегирования энергии в системе менеджмента выступает как закон делегирования полномочий. А движущей силой этого закона есть закон экономии времени (труда), который действует в условиях, в которых мы сейчас живем, работаем и учимся «управлять временем» – в условиях рыночной экономики. Поэтому менеджмент (или же, менеджер времени, исходя из названия статьи) должен исходить из того, что чем выше человеческий энергетический потенциал, введенный в действие в конкретной ситуации, тем эффективнее будет процесс достижения целей. Если хотим эффективнее ехать на велосипеде – надо выбирать, переключаться на подходящую ситуации звездочку. Выбирая звездочку, мы как раз и делегируем ей трансформацию нашей мускульной энергии в энергию движения велосипеда, т.е. на языке таблицы – используем элементы механизации. Можно и без этого обойтись, можно ездить и вовсе без звездочек, но понятно, что на преодоление того или иного пути мы будем тратить больше энергии, усилий, времени и прочих ресурсов (воды, стертой подошвы, нервной энергии, здоровья). В тоже время, эффективному делегированию предшествует интеллектуальная работа велосипедиста, связанная с пониманием принципов выбора и правил переключения на оптимальную передачу.

6

Второе. Сама категория тайм-менеджмент является в нашем понимании весьма условной. Как не может быть масло не масляным, томат не томатным так и менеджмент не может быть каким-то другим кроме как менеджментом. Иначе говоря, объектом исследования менеджмента в любом случае является ЧЕЛОВЕК. Ни отрасли экономики, ни категории естествознания не следует ставить во главу угла первичной специализации менеджмента.

7

Третье. Помимо рационального, того, на что мы привыкли в первую очередь обращать внимание, воспринимать в качестве фундаментального и важного и выражать в цифрах, правилах, концепциях, в менеджменте всегда есть место невидимой эмоционально-культурной компоненте, которая традиционно, особенно в условиях нашего общества обделена вниманием, но которая, как показывает мировая практика менеджмента и предопределяет качество управления и представлена, прежде всего, любовью к тому, что мы делаем, и верой в то, что мы делаем. Сегодня все чаще гуру менеджмента заявляют, что важнейший элемент, в котором заключается секрет эффективного «делания» чего-либо и успеваемости всюду – любовь. Любовь к тому, что мы делаем и к тому, для кого мы делаем. Замечали, что одно и тоже дело может потребовать иногда час времени, иногда два-три часа, а иногда и вовсе нескольких дней? Либо же более простая в исполнительном плане работа выполняется нами дольше объективно более сложной, трудоемкой. Ответ видится в следующем. Все зависит от:

— того, насколько мы любим то, что делаем. Насколько нам по душе содержательная часть работы;

— того, насколько мы понимаем смысл и социальную полезность данной работы;

— того, насколько мы любим того, кому адресованы результаты этой работы.

8

Как видим даже самый «крутой» ежедневник, самый модный органайзер и самые технологичные «напоминалки» далеки от профессионального понимания управления и не гарантируют прогресс в управлении временем. Они не помогут нам экономить время, успевать больше – они только напомнят о том, что это и вот это нужно сделать тогда-то и тогда-то. Но фокус ведь в том, что эти пилюли от великих и могучих коучей-тайм-менеджеров, равно как и книги «5 шагов до…», «…. за 8 минут», «Как стать…» не могут определить нашу любовь к тому, о чем напоминают, объяснить социальную значимость нашей работы. В итоге мы беремся выполнять то, что типа необходимо, заставляя себя словами «это надо», «я должен», тратим на это уйму времени, видим, что много такого же «важного и обязательного» не успеваем, делаем вывод, что не умеем управлять временем, и спешим учиться тайм-менеджменту в его аматорском варианте.

Мораль такая: если не получается что-то и не хватает времени, значит мы занимаемся не тем, что нам приносит удовольствие и что по-настоящему нам по душе или занимаемся тем,  что сулит большие заработки, и часто это не то, что мы умеем делать лучше.  Главное не делать что-либо быстрее, а верно определять приоритеты.

Так что же с кошками, как же быть их пастуху? Просто создать условия! Дать им то, что они любят, то, что им доставляет удовольствие. Соберите игрушки, поставьте блюдца с молоком в углу комнаты, – кошки сами сбегутся.

Интерпретировать это в отношении управления временем можно таким образом:

  1. Создайте условия, предпосылки для качественного самоменеджмента и высокой личной эффективности – определите смысл того, что делаете. Несут ли Ваши действия любовь? Со смыслом поможет разобраться учение менеджмента о миссии. С любовью – тоже.
  2. Формируйте (совершенствуйте) личную управленческую компетенцию. Изучайте менеджмент. В профессиональном смысле этого слова, без «тайм», а как области знаний по достижению целей бизнеса с помощью других людей. Там ответы на многие вопросы касательно не только управления бизнесом, а человека и окружающего его мира вообще.

9

Олег Солодуха
Олег Солодуха

Гроза аматоров в менеджменте, баскетбольных площадок, шоколада и крепкого чая. Специализируясь на менеджмент-образовании, делает мир лучше силой пера, слова и… чаще всего - силой мысли. При этом замечает, что самым эффективным часто оказывается именно третий инструмент. Исповедует системный подход - во всем.

  • http://krasivey.com Anna Shvets

    Спасибо за статью! Мне очень понравились выводы, это то, к чему я сама на подсознательном уровне стремлюсь.

    • Oleg Solodukha

      Спасибо, коллега!

  • https://fairyland111.blogspot.com/ Оксана Золотухина

    Согласна со многими формулировками! Очень полезная статья. Спасибо, что поделились))

    • Oleg Solodukha

      Приятно видеть единомышленников. Это мотивирует. Пишите, читайте, спрашивайте.

  • Marika Bloger

    Немного сложноватые формулировки для довольно простых мыслей, но в целом было интересно читать, спасибо!

    • Oleg Solodukha

      Если сложно, но понятно, думаю – это нормально. В этом случае мозг читателя работает, напрягается, устает – значит развивается. Если мышцы после спортзала устали – это хорошо, главное, что заниматься было интересно. Конечно же, соглашусь, что если читать сложно, непонятно и, самое главное неинтересно (в том числе неинтересно разобраться с этим самым «сложным») – это сигнал автору.

  • http://fayna-sova.blogspot.com/ Oksana Furlet

    Много полезного.
    Спасибо за статью.
    Есть над чем подумать.

    • Oleg Solodukha

      Тоже люблю подумать. В этой связи нравится подход японцев: если человек сидит на рабочем месте и на первый взгляд ничего не делает — его не принято трогать — он думает. Думайте, будут вопросы — спрашивайте.